最近，朋友小A向我讲诉了她遇到的烦心事。小A所在公司有一百多人，带着一名人事助理和一名行政专员负责公司的人力资源工作，从年头忙到年尾，招聘、发工资、交社保、培训、考核、办入职手续。但是老板和业务部门负责人对人力资源工作并不满意。小A这边呢，也觉得人力资源工作难开展：部分人员随着业务不断调整，有时候岗位职责根本明确不下来；销售部岗位不固定，招聘总是临时决定；有的面试好几轮了，突然通知你不招了；有的部门上半年要人，下半年裁人；薪资谈判和调整随意性很大；离职率高居不下……
相信不少HR工作者都遇到类似的问题而产生困惑：
1.领导层想要人力资源规划，但却不明确人力资源到底规划什么?具体到什么程度?
2.人力资源部门作为职能部门，除了担负劳动关系管理职能外，更重要的是承担着激励员工，推动公司发展的作用，可是在规划中似乎全部都是事务性工作，发展的作用无从下手。
3. 人力资源规划缺乏可操作性，一些公司的人力资源部门历尽辛苦规划的来年工作看似价值重大，能够推动公司的健康发展，但历尽辛苦的成果却缺乏可操作性，理想的规划如何落地?
01 什么是人力资源规划？
要想搞清楚这几个问题，那我们还得先了解一下什么是人力资源规划？
俗话说：“凡事预则立，不预则废”。正如航行出海的船只需要确立一个航标定位目的地一样，企业也需要建立一套有效的“导航系统”来确保公司“航行”在正确的路线之上。
而企业的这套“导航系统”就是人力资源规划，其目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
这样说过于抽象，我们来剥离一下，即从企业的业务出发，为了更好的满足经营活动，而需要配套的人才队伍的数量、质量和结构。核心逻辑其实是：我们要完成多少目标→支撑整个目标需要什么样的组织→具体的岗位都有哪些→围绕着目标每个部门/岗位需要达成哪些关键指标→每个岗位上具体的人数是多少？
人力资源规划作为招聘的第一步，往往也是最能体现HR个人价值和岗位级别的一步，如果后续的招聘、薪酬等环节是工作内容的具体实施，人力资源规划相当于实施之前的一个战略部署，因而人力资源规划对于企业的发展至关重要。
既然人力资源规划对于企业非常重要，回到我们最初问题上，HR工作者如何才能做好人力资源规划呢？
一、立足企业战略
人力资源规划是企业战略中尤为重要的组成部分，它们两者之间有着相辅相成的关系。并且，人力资源规划需要充分考虑内部、外部的环境变化，才能适应需要，真正做到为企业发展的目标服务。
比如当你发现现在的业务流水和业绩在下滑，整个公司营收增长并不好，这时候就需要立足企业战略，高层管理团队需要围绕经营规划进行研讨。根据外部的环境、行业特点、市场不确定性、竞争程度、地域壁垒、盈利水平、国家宏观政策、挑战者、行业成长性、产业价值链条等因素；内部的优势劣势、核心竞争力、领导方式、管理风格、历史业绩、市场份额、赢利水平、企业形象等因素；还要看行业竞争对手，看看他们的收入利润增长的如何？如果发现对手在增长你在下滑，说明问题已经很严重了。需要调整组织，组织的前提是公司业务模式的变化。
二、对人力资源现状进行分析
在清晰组织战略后，就要对公司当前的人力资源进行盘点。包括人员基础信息、岗位配置、薪酬福利、员工绩效及可持续发展能力等方面的状况。通过每年的盘点，HR就能够掌握公司各个年度各部门人员的能力情况、流动情况、流程机制的问题点、人员晋升的情况等数据。
这里面最难做的不是仅仅知道数据，知道一个数据其实很简单，最难做的是有什么办法能实现未来业绩增长？解决好这个问题是重中之重。
你需要根据产品来分析是年度运营规划的核心，在不考虑业务部门的情况，只考虑各个产品线的情况，看一下各个业务条线下一年度目标里要实现的时候，从产品的角度和从客户角度一起来做，然后深入分析。当你分析完人效之后，你就明白人均产值在行业中处于什么样的地位，哪些因素会导致人均产值低？这里面最重要的问题是：我们要花很多的时间去研究到底有什么样的策略和方式能实现这样的目标，现在的产品线到底做得好不好？
基于上述条件，你才能对现有的人力资源情况进行评价，并不是梳理现有人力资源的制度流程，而是对现有各个部门人员的实际工作水平和工作状态收集整理，看看到底能不能满足工作要求。
三、对人力资源需求进行预测
HR工作者依据最新的战略和参考近几年公司人力资源整体情况制定出公司的年度人力资源规划，梳理并优化组织架构从而清楚下一年度总体业务目标是什么？各个产品线目标是什么？为了要实现这样的目标需要配置什么样的人？多少人能做完？通过达成上述目标进行编制计划，再根据编制计划制作出招聘计划。
四、制作招聘计划
编制的第一步就是对每个业务要非常清楚，第二是对岗位配置要特别清楚。
相信很多HR都知道，但是一直没有抓到重点的问题是，到底这个部门需要什么样的人？如果你不是特别懂业务的话，往往部门需要什么样的人你不清楚。
比如研发需要多少人？需要什么样的人？当你对研发的流程和结果要求不清楚的时候，你会发现部门给你报的东西你无法评价，要求HR懂业务就是这个原因。你必须懂得业务部门中要实现这样的业绩必须需要什么样的人。
这也就是为什么很多公司年初的时候写了一个信心满满的目标，到年底的时候搞不定的原因：HR离业务端比较远，都是听听别人怎么讲，业务部门做的规划只是看看，不懂业务制作出来的规划很难落地的原因之一。
五、制作内部培养计划
在公司里20%的员工是HR关注的要点，他们是核心人员，是人力资源重点要做的。这些核心人才除了以外部招聘引入，更需要建立内部培养计划，搭建一支人才梯队。
干部层面要有系统的培养方案，注重对干部进行选拔和能力考核。员工层面则是表现在公司发展过程中，如何快速批量培养员工成长成为关键。这是需要我们花时间去研究进行核心培养的。
这里需要注意的是，培养方案不是请老师讲几堂课就行了。
首先，培养方案关乎公司未来发展，需要培养的是管理意识、管理工具的掌握。其次是建立一个班级的群，让大家会有一个班级归属感。特别重要的是传递价值观遵从的部分，将大家的思想工作要强化上去。
03 执行过程中需要注意什么？
一、明确人力资源规划原则
（1）以业务为核心原则
比如：“旺季增加人，淡季减少人”不是要HR去开人，而是采用灵活用工或与业务部门共同研究业务渠道，改变“以人为业绩”的模式；
（2）统筹兼顾
外部因素我们需要在制定人力资源规划前明确，及时与老板、高管团队达成共识；
（3）配置恰当
不光是部门组织间的密切，岗位之间也要紧密合作、没有脱节、职责不清等问题；
（4）注重长期与双赢
比如：HR旺季人才需求量较大时抱着“先招进来干活，以后再说吧”的心态，等到淡季公司人员过多，又开始裁员，导致公司风评不好，出现求职者口口相传的：“×××企业招聘千万别去，总是让你提供免费方案，等你做好了公司会随便找个借口把你开了”。
二、明确计划，化零为整
两条主线：
主线一：组织设置、岗位设置、人员编制，人尽其才；
主线二：根据主线一的内容，配置在招聘、绩效、培训、薪酬、员工关系方面的工作。
人力资源规划是公司的总体战略规划与人力资源管理职能之间联系的关键所在，是一座架起两者之间联系的桥梁。
当前，随着人才竞争越来越激烈，企业人力成本也不断上升，做好人力资源规划也成为企业经营管理中的重要任务。
本期文章到这里就结束了，下期为大家带来同系列大瀚带你认识人力资源管理|人力资源管理六大模块（招聘与配置篇）。
