在公司的运作里，我们不难看到一些关键岗位像火炬传递一样，一代一代传承下去。而前人所收获的胜利果实，是否能在后人手中守住，这就需要企业做好关键岗位的继任计划，让职位的权责能顺利过渡的同时，继任者能迅速上手为企业带来发展。
韦尔奇执掌通用电气长达20年，他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。在他的领导下，该公司市值从120亿美元增至4100亿美元，通用电气成为全球市值最高的公司之一，仅次于微软。
韦尔奇2001年9月从通用电气退休，在此之前他用了八年时间选出继任者，给了很多公司启发，华为就借鉴了韦尔奇的继任者计划。
1993年，韦尔奇提请GE董事会正式决定，他将于2001年65岁的时候退休。1994年春天，GE公司正式启动选拔韦尔奇接班人的工作。并且，自始至终，韦尔奇本人亲自领导这项工作。
Korn Ferry“对任何企业及其董事会来说，首席高管继任计划都是重要的规章制度之一。经济危机爆发之后，很多企业都专注于保留公司法则，不愿意推进关键的继任计划程序。在首席执行官离职之前准备一项明确的计划不仅能够降低风险，而且还能防止因规定不够明确而出现有负面影响的领导层之争。”
多部门共同协作
关键岗位的继任计划绝对不是只关乎这一个岗位的，比如CEO的更换，人力资源部门需要对未来的CEO讲解关键信息或是公司文化，其他高级经理人也要让他们的部门准备好工作中可能带来的转变，而还在职的CEO则至少需要主导工作的交接，确保其他人能支持新任者的工作。
如果前任者能给出更多的支持，那么会一定程度上减少其他方的抵触情绪，帮助继任者能更顺利开展工作。
逐步移交控制权
寻找关键岗位的继任者的途径一般是：梳理岗位技能和专业知识，从内部或外部选拔人才。那么在关键岗位上，前任者最好能与人力资源部门一起合作，选择未来的继任者。因为没有人比ta更了解这个岗位需要什么样的人才了，而且如果移交权利也是属于他们工作的一部分，那么在人才选拔上他们都会更加用心。
这对顺利移交岗位来说至关重要。
企业最高管理组织应该投身于继任计划的打造
要保证继任者能顺利开展工作，帮助组织实现成功，那么企业的最高管理组织必须要参与进这个继任计划中来，比如企业的董事会在选择继任高管时，如何让合适的高管候选人接受任职的offer，是董事会成员需要考虑的任务，此外董事会还要对继任高管的职权、目标进行设置和评估，帮助组织和继任者都能适应权职的更替，以获得更大的成功。
持续不断的人才供应
要能顺利打造继任计划，企业必须要有成熟且持续的人才供应池。培养是继任的一部分，企业最好的继任者，就是从内部培养起来的顶尖人才。同时，企业对这些人要有长期的培训制度，针对不同的职业生涯阶段，制定不同的培养方案。特别是组织内的关键岗位涉及不同方面，比如有的是针对高管层，有的是核心技术层或者核心业务部门，如果没有相对适配的培养计划，无法形成企业自己的人才池，那么优秀的人才很容易被竞争对手抢走。
大部分的公司都没有做好关键岗位的继任计划，这就导致公司突然陷入关键岗位空缺时，不知所措甚至浪费许多潜在的商业机会。那些重视人才培养、持续投资于人才发展的企业拥有充足的人才储备，无论是人才的自然更替，还是突如其来的人员变动，都能够安然应对，找到关键岗位的合适继任者。
