众所周知，人力资源培训与开发是企业发展的动力。尤其在新经济新技术促进商业模式创新的背景下，促使企业对培训需求显著增加。
再加之国家政府部门和各主管机关出台了一系列的产业政策为企业管理培训类企业的发展创造了良好的政策环境。截至2020年，我国管理培训企业市场规模约4,070亿元，预计2021年将达4,757亿元。
但华为作为人力资源培训与开发的标杆，将一批又一批刚刚走出校门的“学生娃”打造成攻城略地的狼性“铁军”，是如何实现的呢？
要想探讨这个问题，我们先来了解一下什么是人力资源培训与开发？
人力资源培训与开发
人力资源培训与开发是以实现企业战略与经营目标为目的进行的。指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于企业绩效的改善和组织目标的实现所进行的的一种计划性和连续性的活动。
看这些概念，你可能会觉得人力资源培训与开发很陌生，离我们很远。其实不是，你可以联想平时听到的某某企业自建的大学，这就是它的一种形式。
今年5月，八部委规定：企业内设培训机构不得称为”大学“的字样。
（企业大学更名表：如有出入，请以官方公告为准）
对于企业角度来说，叫什么不重要，重要的是搭建战略抓手，建立自己的培养基地，不仅满足内部的培训需求，还能让人才培养活动能够高度化、体系化、持续化地运作下去，真正解决企业人才存续问题。
人力资源培训与开发的区别
尽管我们常常将人力资源培训与开发混为一谈，但是，我们必须要明确的是培训只是人力资源开发的手段，而不是人力资源开发的全部内容。
培训关注短期目标，往往侧重于提高员工的绩效所需的与当前工作或特定任务相关的知识、技能、态度以及行为的改进；
开发侧重于未来的导向，使员工获得既可用于当前工作又为未来职业生涯所需的知识和技能，是未来导向型的。
综合来看，人力资源的培训与开发的实质是一样的，是相辅相成的，都是通过提高员工的能力来提升员工的工作业绩，进而提高企业的整体效益。
人力资源培训与开发分类
（1）根据培训对象的不同：可以分为新员工培训、在职员工培训；其中，在职员工培训还可以分为高管领导力培训、中基层管理培训、销售人员培训等各个模块。
（2）根据培训形式的不同：可以分为在职培训、脱产培训；还可以分为线上培训及线下培训，其中线上培训可分为eLearning（PC端）和Mobile Learning（移动端），线下培训可分为企业内训、公开课、体验式培训及咨询；
（3）根据培训性质的不同：可以分为传授式培训、改变式培训；
（4）根据培训内容的不同：可以分为知识性培训、技术性培训、态度性培训。
如何实施人力资源培训与开发？
回到我们开头的问题：华为是如何运用人力资源培训与开发，将一批又一批刚刚走出校门的“学生娃”打造成攻城略地的狼性“铁军”的呢？
答：让会开航母的人来教开航母。
如上图所示，70%的能力提升来自于实践，20%来自于导师或他人的帮助，10%来自于课堂理论的学习。通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台，成功解决新人的融入问题。
此外，除了新员工培训，华为还为员工和客户提供了系列培训：“士兵”（基层员工）——“英雄”（骨干员工）——“班长”（基层管理者）——“将军”（中高层管理者）的职业发展路径，享有IT界的“黄埔军校”的盛誉。
结合华为的方法，谈谈人力资源培训与开发基本步骤
1、明确培训需求
明确培训需求是整个培训与开发系统的开端，它的成功与否直接关系到培训的效果的优劣，需要从多维度来进行。
首先，需要进行企业分析，在组织战略角度指导下，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求。
其次，进行培训内容分析，确定培训的主体属于哪个层次，分析主体达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。
最后，进行差距分析，将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，有目的让员工在学习过程中产生成就感，激发学习欲望。
值得一提的是可以采取人才测评的形式，一方面能发现优秀人才和稀缺人才，另一方面还能明确各人的长短优劣，将之与工作、职位对其能力的要求进行比较，分析员工素质与岗位要求之间存在差距，确定培训需求，开发相应的培训课程，加强培训，扬长避短，提供给每一个需要参与培训的员工。让公司的每位员工都能最大限度地发挥其潜能。
2、设计培训计划
明确企业的需求后，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。
设计培训计划，包括培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。
这些都是在培训需求综合分析的基础上进行的。否则很容易沦为“课程的搬运工”，就只剩下“我们的企业大学很漂亮”的面子工程了。
如华为新员工入职培训设计为“三个阶段”，从入职前的引导培训，到入职时的集中培训，最终到在岗实践培训。
3、实施员工培训
员工发展与培训体系建设是一项系统工程，实施员工培训需要根据企业的运行计划和远景规划，从现有员工的能力出发，并制定出具备自身特色的高质量的课程系列，向员工和管理者赋能、萃取公司的组织经验、管理公司的知识资产。
值得注意的是，需要将培训与实践有效结合。
例如，在华为大学的课堂中，你几乎看不到传统的灌输式教学，都是案例式教学，就是仗怎么打、兵怎么练。虽然很注重培训，但更强调：培训是培训不出将军的，想要成为将军，就必须上前线。
以及“自我挑战轮岗制”的实施，同样可以看出华为的培训体系。从实践中来，到实践中去，一切是为了实战，促进员工全面发展和协调性强的事务的实践历练，这也是华为培训体系能够快速形成战斗力的原因所在。
4、培训评估与反馈
很多公司对培训的评估，一般采用在培训结束后向员工发放调查问卷，但很容易流于形式。
其实，最好的方法就是把经过培养的人才，输送到业务前线去实践5-6个月，在实践当中得到检验。通过实践“证明是不是好种子“，实践好了再给他机会，循环做大项目。
例如，华为成立了案例库，鼓励和号召公司的专家和管理者往案例库中投稿。运用案例实践教学，一方面会应用到业务部门的总结复盘中，另一方面能应用和反馈到教学的过程中，最大限度避免了知识和经验的浪费。
另外，华为还设有述职答辩，通过答辩确定一些“尖子”，这些尖子会进入后备干部资源池中。如果公司来选拔更高级的干部，就会从高级干部资源池中选拔。
人力资源培训与开发是企业应对经济和技术变化的第一道防线。
可见，完善的企业员工发展与培训体系，是企业培训工作持续有效开展的途径和保证，它不仅关系着员工的职业生涯发展，同样也左右着企业的发展，切不可让人力资源培训与开发演化为一个简单“行政步骤”。
本期文章到这里就结束了，下期为大家带来同系列大瀚带你认识人力资源管理|人力资源管理六大模块（绩效篇）。
